Что такое категорийный менеджмент: стратегия
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое категорийный менеджмент: стратегия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Внедрение категорийного менеджмента делает бизнес более управляемым и прибыльным. Появляются четкие цели дальнейшего развития. Ориентиром для этих целей становится удовлетворение потребительского спроса.
Ключевые задачи категорийного менеджера
К основным задачам категорийного менеджера относятся:
◦ оптимизация складских запасов и товарных потоков на основе выявления и реализации продукции повышенного спроса;
◦ четкое разбиение товарных групп на категории;
◦ оптимизация управления финансами в каждой категории товаров;
◦ разработка ассортиментной политики;
◦ определение правильного позиционирования товара в категории;
◦ анализ влияния различных групп товаров как в категориях, так и между ними;
◦ учет интересов производителей, поставщиков, покупателей;
◦ разработка системы оценки эффективности.
Эффективен категорийный менеджер будет только при наличии в компании правильно настроенной информационно-аналитической системы, при налаженных бизнес-процессах, при правильной мотивации и полномочиях самостоятельного принятия решений.
На первом этапе выделяем категории удобство и специальные
- Категории, которые содержат менее 15 SKU.
- Категории, которые не соответствуют основной специализации магазина (сопутствующие товары). Товары этих категорий введены в матрицу для создания дополнительного удобства для покупателей.
- Категории, товары которых предназначены для облегчения использования основного ассортимента (в продуктовом магазине это специи, бумага для запекания), в магазине бытовой техники –аксессуары, батарейки, карты памяти, соединительные шнуры и т. д.
По каждой из этих категорий принимаем решение, относится ли она к категории удобство или специальной.
При формировании ассортимента этих категорий используем следующий алгоритм:
- Оцениваем продажи и оборачиваемость в категории. Если продажи на SKU или оборачиваемость запасов ниже нормативной (устанавливается руководством компании) – принимаем решение о сокращении ассортимента.
- Оцениваем уровень наценки в категории. Если уровень наценки ниже нормативного, принимаем решение о ротации. Если нет подходящих товаров для ввода в матрицу-сокращаем ассортимент.
- При сокращении ассортимента оцениваем:
- для какой из групп потребителей предназначен товар
- как потребитель принимает решение о покупке
- какого количества товаров будет достаточно для того, чтобы он смог сделать выбор у нас, а не пошел в другой магазин
- для специальных групп товара помимо уровня продаж оцениваем его присутствие в чеках, сумму этих чеков, структуру покупки. Если структура чека не отличается от обычного набора остальных групп покупателей, принимаем решение о сокращении или выводе группы из ассортимента магазина/сети.
Опыт показывает, что такие категории составляют от 40 до 60 % от их общего количества.
На четвертом этапе принимаем решение в отношении подкатегорий в рамках основных и целевых категорий, содержащих менее 15 SKU
В зависимости от товаров это могут быть или подкатегории, которые введены в ассортимент для специальных групп потребителей-специальные категории. Или же это могут быть имиджевые товары-товары, введенные в ассортимент для создания имиджа магазина. И в том, и в другом случае ассортимент таких товаров подбирается «вручную» с учетом особенностей целевой аудитории и требований к оборачиваемости – готовности заморозить средства в этих товарах ради привлечения покупателей.
При управлении целевыми и основными категориями необходимо проводить мониторинг конкурентов, выделять товары-индикаторы и выстраивать гармоничный ценовой ряд.
При управлении категориями удобство и специальными необходимо исходить из удовлетворения потребности покупателей и нормативов оборачиваемости. Если оборачиваемость хорошая-можно расширять ассортимент, возможно, даже переведя категорию в группу основных. Если же оборачиваемость низкая-ассортимент надо минимизировать, оставив только самые необходимые покупателю товары. Для оптимизации трудозатрат менеджеров можно создать 1-2 варианта ассортимента таких категорий (что значительно меньше общего количества форматов) и транслировать этот ассортимент на несколько форматов сразу.
Преимущества категорийного управления
К главным плюсам этой системы можно отнести следующие моменты:
- увеличение клиентоориентированности компании;
- применение покупательского опыта для формирования нужных объемов производства;
- стратегически грамотное распределение ресурсов благодаря исключению нецелевых действий;
- улучшение процессов управления за счет выделения разных категорий товаров как отдельных единиц;
- уменьшение риска возникновения конфликтов целеполагания из-за разграничения категорий внутри производства;
- сбор статистики по целевой аудитории (помогает в принятии целевых решений).
Дерево принятия решений в категорийном менеджменте
Дерево принятия решений в категорийном менеджменте — это схематическое (визуализированное) представление процесса принятия решения покупателем в ходе совершения им покупок. По сути, дерево отображает путь клиента, который он проходит при выборе товара с момента посещения магазина до момента оплаты. Изображение дерева решений является одним из лучших инструментов аналитики, позволяющим получить неожиданные инсайты при разработке стратегии и сформировать гипотезы, которые могут способствовать развитию всей торговой сети.
Дерево принятия решений позволяет:
- Упростить путь покупателя, сгруппировав товары так, как он обычно ищет их.
- Повысить спрос на определенные категории и понять, от каких товаров, возможно, стоит отказаться (или как включить их в путь клиента)/
- Выяснить, как товары конкурируют между собой и по какому принципу выигрывают те или иные/
- Определить границы категорий и сузить их или расширить в случае необходимости/
- Понять потребности покупателей, которые стимулируют их двигаться в ту или иную сторону.
Выше было сказано, что нужно постоянно вносить коррективы в каталог. Однако делать это надо взвешенно, чтобы минимизировать возможные риски. Поэтому на помощь придет сопоставление изделия и объема продаж. Он позволит вовремя выводить невыгодные позиции и заменять их более релевантными.
Первое, что стоит учитывать перед введением нового товара, это сроки хранения. Чем они меньше, тем выше опасность понести убытки, если не будет должного спроса. Кроме того, важную роль играет закупочная цена.
Несколько проще ситуация в сфере сервиса. Вероятность потерять деньги от внедрения новой услуги значительно меньше. К примеру, салон красоты может смело предлагать определенный вид завивки, если для этого не требуется привлечение узкоспециализированных мастеров. Тогда риски минимальны.
Чтобы определить качество разработанного ассортимента, нужно подробно изучать несколько показателей. Для большей части точек достаточно будет указанной ниже схемы.
|
Номер |
Параметр |
Величины |
Периодичность |
Суть |
|
1 |
Количество продаж |
Деньги и число единиц |
Минимум 1 раз в месяц |
Важнее смотреть на выручку в натуральных величинах. Например, килограммах картофеля. Это позволит не пропустить снижения уровня реализации. |
|
2 |
Качество сбыта |
Соотношение чеков по полной и по сниженной цене |
Каждые 30 дней, во время акции – ежедневно |
Картина показывает то, насколько грамотно сформировано предложение |
|
3 |
Глубина скидки |
Доля уцененных продуктов в общем объеме продаж |
В конце сезона или специального мероприятия |
Таким образом, определяется стимулирующий фактор |
|
4 |
Скорость товарооборота |
Время от поступления позиции в магазин до сбыта |
Не реже раза в квартал |
Можно отследить снижение темпов, а также выявить неходовые наименования |
|
5 |
Комплекты |
Сочетания продукции, которые повторяются в 15% случаев и более |
Каждую неделю |
Дает возможность корректировать закупочную стратегию |
|
6 |
Рентабельность |
Соотношение выручки и издержек |
По прошествии сезона |
Показывает результаты коммерческой деятельности |
|
7 |
Выгода для категории |
Те же данные, только для группы позиций |
По завершении сбыта |
Выявление лидеров в каталоге |
|
8 |
Устойчивость для наборов |
Динамика изменения сочетаний |
В конце намеченного периода |
Мониторинг динамики предпочтений |
Управление ассортиментом товаров таким методом связывает воедино процессы закупок, мерчендайзинг, маркетинг и продажи, делает их согласованными и осмысленными. И главная его цель – максимальное удовлетворение потребностей покупателей. Под него и выстраивается вся цепочка действий, начиная от поставок, а порой даже и производства.
Исходя из того, как видят представленный ассортимент покупатели, товары делятся на группы по какому-либо признаку схожести, то есть, категории. Например, шоколадные батончики, мягкие игрушки, юбки карандаш, и т.д. Подчеркнем: учитывается видение покупателя, а не закупщика или товароведа, какими бы последние ни были профессионалами. Специалист руководствуется официальной классификацией, а у покупателя свои ассоциативные ряды. Товары из одной категории раскладываются рядом, чтобы клиентам было легче ориентироваться, выбирать и принимать решение о покупке.
Такое положение вещей поначалу кажется сложным, но на самом деле «рулить» категориями проще, чем отдельными продуктами. И в результате такое управление ассортиментом в рознице приносит больше продаж.
Понятие категорийного менеджмента
Для более эффективного управления торговым ассортиментом целесообразно сгруппировать товары по целевому назначению, характеру проявления спроса на отдельные виды товаров, мотивациям потребителей, принадлежащих к разным сегментам, при их покупке, т. е. по категориям.
Группировка товаров по категориям позволяет гармонизировать товарный ассортимент при его формировании и размещении в торговом зале магазина. Это является более удобным для покупателей при выборе товара.
Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом — категории.
Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter & Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общности для потребителя. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.
История категорийного менеджмента
Розничная сеть Schnucks[1] из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или находясь под влиянием поставщиков.
Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп[2].
Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Аполлон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Считалось, что важнее всего – закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым. Ведь покупателю важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый согласно собственным представлениям (или представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»).
Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства, исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично вписывается в общий ассортимент тот или иной товар.
В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, – управление ассортиментом как единым целым и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика.
Изначально понятия категорийного менеджмента не существовало – было понятие мерчандайзинга как системы управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории.
Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для удовлетворения одной потребности – гигиены полости рта. Продажи зубной пасты и зубной щетки влияют друг на друга. Покупатель воспринимает их как связанные между собой товары. Например, гель для мытья посуды и гель для мытья тела не связаны между собой в сознании покупателя, пусть даже они выпускаются на одном заводе и поставляются одним поставщиком. По этой причине гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.
Эта простая идея кажется сегодня естественной, но 25 лет назад она была революционной – делить товар на категории так, как воспринимает его покупатель.
Такой подход лег в основу программы ECR – Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента.
Что предлагает эффективное реагирование на запросы потребителя? Формирование как всего ассортимента, так и ассортимента отдельных категорий подчинено стратегии компании и основывается на запросах и потребностях покупателей. Выделена новая единица управления ассортиментом – категория. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. Затрагиваются все бизнес-процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию продаж в торговом зале.
При этом вся цепочка – от выбора ассортимента до продажи товаров – соединена и контролируется одним сотрудником в рамках каждой категории (категорийным менеджером) и коммерческим директором по всем категориям. Менеджер категории занимается широким спектром стратегических и тактических задач.
Плюсы внедрения категорийного менеджмента
1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия, и, исходя из нее, планируются мероприятия по управлению ассортиментом. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным сотрудникам, занятым в управлении ассортиментом.
2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие, оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.
3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес-процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться), – ведь теперь есть прописанный механизм работы, и новые сотрудники без труда могут им овладеть.
4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров, и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.
5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.
6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.
7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.
8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».
Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента
1. Нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»).
2. Отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»).
3. Сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье рядом лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»).
4. Неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»).
5. Отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»).
6. Трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»).
7. Частые для российской действительности сбои в поставках товара, как по вине поставщиков, так и по вине производителей.
8. Недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»).
9. Сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).
Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.
Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.
Пример из практики. В ходе консультативной работы мы обучали сотрудников компании, имеющей в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тыс. позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, провел обучение персонала и т. д.
При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.
Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!
Работа, связанная с категорийным менеджментом, впервые появилась в США в начале 90-х годов прошлого века. Основателем новой профессии считается Брайан Харрис. Он предложил осуществлять управление отдельными категориями товаров, воспринимать их как отдельные единицы на рынке. Теория, разработанная Харрисом, быстро набрала большую популярность, так как она помогла в короткий срок значительно увеличить результативность производства. Такая экономическая стратегия стала отличным вариантом для ведения розничной торговли.
Харрис считал, что осуществлять управление определенной категорией гораздо проще, чем работать с товарной позицией. В России специальность категорийного менеджера на сегодняшний день еще недостаточно развита и распространена. Но с постоянным ростом конкуренции на рынке товаров эта профессия начинает набирать все большую популярность.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Управление поставщиками
Третье направление применения АВС-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.
По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% — платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.
Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.
Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.